11月4日，勞動部勞動力發展署北基宜花金馬分署發生了一名吳姓資訊分析師輕生的不幸事件，引發社會廣泛關注。這起事件揭露了可能存在的職場霸凌問題，並對勞動部這個主管機關如何負責產生了巨大的挑戰。在立法院的密集質詢中，勞動部長何佩珊表態將為此負責，但卻無法闡述如何來承擔責任，最後僅以會符合社會期待來回應。這種看似「負責」的表態，讓我不禁思考到職場中的「負責」應該如何被定義和落實？

這篇我就以本事件為引子，分享我認為的職場中「負責」的真正意涵，以及我們如何辨識那些口頭聲稱負責卻缺乏行動力與能力的現象，希望這樣的討論能帶給每位職場人深思，並為我們的工作環境帶來更多正面的改變。以下的觀察，都是我親身經歷的實際案例所彙整歸納而來，而我一直為若我不能對自己的職位來負責時，就是我該離開那個環境的時間點。

◎無法負責的人常見樣貌

在職場中，常有一些人高喊「我負責」，但實際上並沒有能力履行承諾，導致決策失敗，進而給公司帶來嚴重損失。一般能夠說出我負責，也會有人相信的大多都是企業裡的高階主管，而要急著說出我負責，很常出現的情境都是新到位的主管（例如空降），我並不是指空降主管不好，而是分享我自己默默觀察後，幾種我認為這些人無法負責的樣貌與特徵：

一、基於片面經驗進行決策

這類的人通常有過去成功的經驗，並認為這些經驗可以無縫套用於新的環境。他們未充分理解當下公司的定位、目標客群及文化差異，就匆忙推動改革，最終導致適配性的問題。例如：

• 錯誤的人事調整：引進大量過去熟悉的夥伴，卻忽略內部已有的專業人員，導致團隊內耗與士氣低落。其實我是主張國王要有自己的人馬，才能有效推動事物。但所謂自己的人馬是指透過我們的訴求與理念，去集合出有能力也願意一起去改變的人，這是主管很大的工作任務之一。
• 硬性導入外部流程：未了解現有作業環境與需求，強行套用與公司不符的新流程或系統，造成資源浪費。這個在不同的公司與客戶已經看過了 N 遍，很多人誤以為某一個系統就能解決自己公司面臨的問題，卻忽略該從底層去處理解析問題。從早期許多製造業導 ERP，電商導 CRM，或是企業導 EIP，都會出現類似的迷失。系統是流程的自動化結果，並不是有了某套系統就能夠自動化。

二、高喊改革卻缺乏行動力

這類人往往以「改革」為旗幟，但缺乏扎實的計畫或執行力。他們提出的變革表面看來豐富又有遠景，但實際推動跟執行時卻是另一種樣貌：

• 缺乏對基層的尊重：忽略現場執行者的專業建議，只憑主觀臆測下指導棋。我認為看一個人的能力可以先從他跟其他人的互動來觀察，我不是說每個人都要八面玲瓏，但對於一線的工作者應該要有足夠的理解與尊重。如果你不是實際作業的人，一定要了解實作的樣貌跟問題。
• 未考量可行性：推動變革時，沒有充分的資源與支持，甚至造成額外負擔，導致計畫流產。這裡的支持不是單指某一個面向，例如老闆或高層的支持而已，同樣的應該要爭取改革過程中多數利害關係人的支持。同樣的當企業老闆想推動變革時，需要理解這不是下了指令就可以完成，而是要拉攏能夠推動這項改革的關鍵同仁，一起來努力。

三、遇事推卸責任

當改革未如預期時，這群人往往會將責任歸咎於其他因素，像是同仁的能力不足、公司文化不適應等等，而自己高喊的「負責」變成了無意義的口號。

• 快速離場：在計畫失敗後，以辭職或轉職方式抽身，將問題留給其他人善後。這應該是我們最常見的負責模式了，像政府官員在出事之後的負責就是下台，然後就沒有然後了，企業基本上也是一樣的模式。